Никогда не читайте пермские петиции до обеда

Борис Майоров, медиа-менеджер, основатель интернет-газеты «Текст»

Пермь этой осенью – безумный или, вернее, очень недовольный принтер. Почти каждую неделю печатается новая петиция: против министра культуры, против закрытия молочных кухонь, против рассыпающейся местами дороги Пермь — Кунгур. И число подписантов с каждым разом всё больше. Последняя – про «молочки» — за несколько дней легко набрала более 5 тысяч реальных подписей!

При этом ни на одну петицию толком никто не ответил. Попытка поразмышлять – почему все они остаются без ответа, может вывести нас на две интересные темы: о лидерстве и ответственности.

Каждая из этих петиций — сгусток боли, попытка горожан достучаться до начальства «нас это волнует, сделай что-нибудь». И перед любым начальником встает вопрос – как на это реагировать? В похожих ситуациях рано или поздно оказываются почти все политики и многие топ-менеджеры компаний. Дерьмо, знаете ли, случается.

И выходов из этой ситуации для первого лица – три: Пермь I, Пермь II и Большое Савино.

Шучу, всего два. Реагировать или «динамить». И, как ни странно, работают оба.
Понятнее рассматривать эту развилку на примере двух российских президентов – Дмитрия Медведева и Владимира Путина. Первый чаще реагировал на текущие «общественные катастрофы», второй – лишь в исключительных случаях.

Почему стоит реагировать? Лидер должен быть вовлечен в общественную повестку. Если меня волнует одно, а его другое – зачем он мне? И если это системно повторяется с крупными общественными группами – получается, что актуальная жизнь находится в одном месте, лидер – в другом. Он, как говорили в «нулевые» — «живет на облаке».
Почему первое, что приходит в голову неискушенному политику или менеджеру – не реагировать? Возьмем пермские петиции. Что будет если показать – да, я на это реагирую? Забросают, заклюют своими петициями. Логично, но неправильно.

Еще один аргумент: ну, кто заварил тот пусть и расхлебывает. Министр культуры, минздрав, минтранс или там федеральный дорожный фонд. Логично, но неверно. Это всё чиновники, не политики – у них нет нужного веса, опыта, они не попросят людей через какое-то время проголосовать за них на выборах. Для народа они никто.
Еще чаще к «уходу» склоняются менеджеры корпораций и компаний. Они вообще, как правило, люди логичные. Не барское дело. Советы директоров, бюджетные комитеты, выбор яхты для отдыха. У них своей работы по горло. А вот год назад глава Сбербанка Герман Греф лично позвонил по телефону недовольной клиентке и извинился. Что произошло потом? Все в восторге! Сам, позвонил, разобрался. Да, возможно, кто-то скажет «показуха». Но большинство подумают – Греф-то нормальный человек, не небожитель.

Люди, вообще, всегда «примеряют» действие в отношении другого на себя. Его послали, значит и меня, скорее всего «пошлют». Ему помогли, может и мне помогут.
Эффект «я не на облаке» в разных формах применяется в корпорациях: топ-менеджеры встают к прилавку, лично обзванивают клиентов и т.д. Во всем этом смысл только один – показать готовность взаимодействовать с клиентом, «приземлиться». Потому, что, честно говоря, клиенту совсем не нужен «тупящий» директор за кассой – обычный работник в сто раз эффективнее.

Политики в таких ситуациях разбираются лучше. Реагировать любой ценой. Вот откуда эти «срочно прервал поездку и вылетел» к месту службы в случае ЧП на подшефной территории. Что без первого лица не разгребут завалы или не помогут пострадавшим? Конечно, все сделают профильные руководители.

Но риск «вывалиться» из повестки для лидера слишком велик. Проблема здесь, он – там.

И здесь мы сталкиваемся с самим восприятием лидерства. Расскажу историю. На недавнем семинаре в Перми популярный бизнес-тренер в минуту лирического отступления рассказал о таком случае:

«В конце 90-х в нашем поселке в начале зимы встала котельная и ремонтировать ее никто не собирался – местные начальники лишь разводили руками. Люди в ужасе прикидывали, как будут зимовать без отопления. И тут в поселок примчался недавно назначенный губернатор и неделю на месте решал вопросы по запуску котельной. Лично. Тогда я понял – все в нашей области будет хорошо».

Я, честно говоря, оценил эту ситуацию по-другому – что ж за губернатор такой если котельную в поселке никто кроме него запустить не может… Но эта история не про менеджмент, а про восприятие лидерства. Для людей лидер это тот, кто «идет на трудности». И решает проблемы. А на облаках проблем нет.

Чиновник может ускользать от проблем, лидер – нет.

Как же, учитывая все это, может работать маневр уклонения? Ну, во-первых, нужно обладать общественным весом Путина. Во-вторых, нужно суметь навязать свою повестку. Поместить себя в более удобную актуальную проблему. Закрыли молочки, а я в это время на пожаре организую помощь пострадавшим. И вообще занялся проблемой – почему каждую неделю у нас по сгоревшему дому?

Еще одна родственная дилемма – принятие ответственности. Понятно, что ответственность руководителя крупной структуры, государственной или частной – величина сомнительная. Не он же хамит клиентам, строит кривые дороги и не сбивает сосульки. Логично, но неправильно.

Лучше «взять» больше публичной ответственности, чем меньше. Людям не нравятся руководители, у которых виноват всегда кто-то другой. Дороги замело – снег виноват, затопило – дождь, грязно – подрядчик, объект построили плохо – опять подрядчик. Из года в год. Ты-то зачем тогда?
Принимая ответственность руководитель зарабатывает гораздо больше «очков», чем теряет. «Хоть кто-то болеет за дело/компанию всем сердцем, а не бесконечно отмазывается», — думает клиент/горожанин.

Мы много раз упоминали ситуацию: логично, но неправильно. Да, очевидные конструкции могут подводить. Аппараты тяжелее воздуха не могут летать, Солнце вращается вокруг Земли, объекты не изменяются в зависимости от того наблюдаем мы за ними или нет.

Все это очевидно, но неправильно)